5 lições para fundadores acadêmicos trocando a bancada do laboratório pela sala de reuniões

Uma carreira científica não significa mais apenas trabalho de laboratório, trabalhos de pesquisa e publicação em periódicos. Cada vez mais, o talento científico está a entrar na tecnologia através da comercialização de investigação e do lançamento de empresas em tudo, desde IA e quantum até à descoberta de medicamentos e captura de carbono.

Mas isso traz consigo seus próprios desafios. Acadêmicos com mentalidade científica são geralmente mais técnicos e menos empreendedores do que o típico fundador de uma startup.

Como um dos cofundadores da Omini, uma empresa focada em testes de diagnóstico com exames de sangue portáteis, encontrei os desafios que os fundadores acadêmicos enfrentam ao trocar o trabalho de bancada por benchmarks. Aqui está o que aprendi e as lições que outros inventores-fundadores podem aprender.

Quando você é um spinout de laboratório convencional - criado por um fundador acadêmico que comercializa pesquisas de uma instituição específica - o projeto geralmente amadurece o suficiente no laboratório e, depois que o protótipo está pronto, a empresa é desmembrada e nasce.

Nosso cenário era atípico. Conheci minha cofundadora Anna Shirinskaya por meio da Entrepreneur First Paris e nenhum de nós tinha vínculos remanescentes com nossas universidades quando iniciamos a Omini. Então, quando se tratou de encontrar espaço no laboratório, precisávamos lutar para assinar um acordo de colaboração com a universidade de Anna para podermos trabalhar lá. Você precisa abordar essas negociações:

Omini foi lançado como uma tecnologia de laboratório promissora, mas nunca havia sido testado diretamente em amostras de sangue e ninguém havia tentado criar um produto a partir dele ainda. Como não estávamos mais na academia, tivemos que financiar o desenvolvimento tecnológico desde os estágios iniciais e arrecadar fundos antes de termos uma prova de conceito.

Erramos nisso desde o início. Após um rápido estudo de mercado escolhemos nosso primeiro mercado-alvo e começamos a construir uma prova de conceito. Levamos algum tempo e muitas discussões com investidores para percebermos que não havíamos escolhido o problema certo para resolver porque:

Seu trabalho nesta fase exige que você mergulhe profundamente em seu setor e aprenda sua história. Você precisa aprender tudo o que puder sobre seus concorrentes e suas estratégias. Use sua formação científica para compreender rapidamente o potencial e os limites de sua tecnologia, bem como as tecnologias e ativos de seus concorrentes. Só depois de fazer isso você deve escolher o melhor ângulo de ataque. Este processo de aprendizagem não é linear, é cíclico. Você mergulha, aprende, melhora sua estratégia e repete.

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Conversar com investidores e arrecadar fundos definitivamente acelerou todo o processo, pois as perguntas que eles fizeram nos levaram a olhar mais a fundo e evitar pontos cegos.

A lição número um que aprendemos durante a EF foi: não construa um produto antes de validar a sua necessidade de mercado.

Isso é algo que você geralmente aprende tarde demais quando é um spinout convencional, onde você pode construir uma tecnologia interessante que acredita atender a uma necessidade, mas na verdade não sai do laboratório para validá-la. Você acaba com um protótipo muito maduro que não é necessário ou requer muitas mudanças antes de se tornar um produto.

Outro aprendizado para as medtechs é ter em mente o dimensionamento e a fabricação. Muitas vezes você vê bons protótipos saindo do laboratório, mas que não podem ser dimensionados de forma lucrativa ou não se enquadram em um modelo de negócios lucrativo.

Desde o primeiro dia, construímos um produto que leva em conta as restrições de fabricação e se adapta ao modelo de negócios de máquinas de barbear/lâminas de barbear. Isso nos levou a tomar certas decisões de P&D que não teríamos tomado se estivéssemos apenas desenvolvendo um protótipo de laboratório.

Para acertar, você precisa perguntar:

Na academia, muitas vezes estamos sozinhos em nossos projetos, mesmo que façamos parte de uma equipe. Nossos motoristas costumam ser pessoais e não exigem o sucesso da equipe. Queremos ser os melhores em nossas áreas, queremos publicar e nosso sucesso ou fracasso afeta principalmente a nós mesmos.